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從鄉村雜貨店到全球化公司 - 韓國斗山集團

離開斗山近十年了,最近因為網傳斗山工程機械要出售的消息比較多,一直懷著一點疑問,直到前兩天跟斗山老同事見面細聊才明白了個中原委。韓國國有電力公司近幾年效益不好,作為發電設備老大,斗山重工事業部受影響比較大。原來的一些政府工程項目無法實施,導致斗山重工銀行貸款無法及時償還,政府給了一些資金資助,但企業也應當想辦法自籌資金,于是開始一輪真真假假的操作。 

作為麥肯錫在亞洲的兩個成功戰略咨詢案例之一(另一個是塔塔集團),斗山集團起源于1896年樸承稷的小雜貨店,1995年10月,斗山集團被韓國吉尼斯協會認證為韓國最古老的企業。

在一百多年的歷史長河里,斗山順應時代發展,以變求生存,雖然經歷了幾次大的經濟危機,但一直屹立不倒,源于家族的企業家精神傳承以及2G戰略(The Growth of Business and the Growth of People). 企業在發展中不斷地引進全球化的各種人才和思想,并能做到融會貫通,知行合一。

樸承稷雖然出身于農民家庭,但是接受過漢文教育,這在當時的韓國非常罕見,因為只有貴族才有機會認識漢字,進而接觸儒家文化教育。受到儒家倫理的影響,斗山樸氏家族非常重視家族的教育與傳承,無論后來接受日本的,還是美國的思想都順理成章。 樸氏家族不僅僅是拿來主義,更是知行合一。比如在1996年前后,經過認真討論,斗山1.7倍的負債率必然導致危機(當時的大宇、現代、三星負債率都高達3~4倍),于是斗山開始斷臂求生,不但成功渡過1998年亞洲金融危機,由于手握大量現金,開始輕松轉型,在麥肯錫高管柳贊博士(MIT核工業博士、McQs創始人)團隊的幫助下,從傳統的消費品B2C業務,用了十年時間成功轉型為世界重工集團之一。

斗山2007年并購山貓,可以說是時機不是很好,因為買的是高點,2008年金融危機讓斗山再次感到一些壓力,不得不出售叉車、機床等業務來還債。2009年斗山在中國的利潤恰好可以彌補山貓在全球的虧損。2016年斗山將山貓在韓國成功上市,2019年山貓的利潤占到工程機械業務的百分之六十。不得不說,當初斗山為了收購山貓付出了十年的等待是值得的。所以,即使江湖有些傳言也都是捕風捉影,或者就是斗山高層故意放的煙霧彈。 

斗山在過去的一百年把M&A學的如火純青。尤其是在1995年開始謀求轉型時,發現非主營業務賣不出價錢,只好把核心義務啤酒、清酒,甚至是斗山大廈賣掉,而且價格也不是很好。在之后,斗山除了高爾夫球場之類的非核心業務一次性賣掉外,其他工業類事業部基本上都是先拿出一部分股份賣給基金,然后共同經營,直到合適的機會再完全售出。未雨綢繆是斗山成功的重要原因。

斗山的4P(Professional, Pride, Passionate, Positive)思想也發揮了重要的作用。講個親身經歷的案例。剛到斗山工作時,接受了面試官培訓,并被要求無論候選人表現如何,都必須用時一小時左右,將整個面試流程走完。一開始,很不適應(不耐煩),尤其結構化面試的最后一個問題是關于價值觀的,如果按照面試標準,中國百分之九十以上的人都不合格,于是我們只好妥協。后來到奇瑞工作時,遇到了一個應聘海外事業部的小伙子,都可以用英文交流音樂與美術,但總覺得那里有點不踏實,于是搬出斗山面試準則,果斷淘汰。過了半年左右,另一個事業部負責人打電話問我當初為何淘汰他,因為他把該事業部搞得雞飛狗跳。這才發現斗山結構化面試手冊是百年積累的經驗,于是更加理解企業文化需要傳承。 

在斗山僅工作過三年時間,所以很多都是一些粗淺的認識。后來結識了韓國首爾國立大學文輝昌教授,讀了他關于韓國經濟發展模式的論述,才發現勤奮是東亞人民的共同美德,這是其他民族相對缺乏的。 

東亞各部分雖然存在物質和文化的差異性,但顯然是一個整體,共性多于個性,是當今世界最大的文化共同體和經濟共同體。

青山一道同云雨,明月何曾是兩鄉。 

 

附文為2009年麥肯錫專訪,讀來仍然有很大的借鑒意義!  

上次金融危機中,斗山從一家消費品企業轉型為世界領先的工業和建筑設備制造商之一。《麥肯錫季刊》專訪了斗山工程機械董事長Yongmaan Park。 

上世紀九十年代,斗山集團渡過了企業和整個地區面臨的危機,十年之后成為韓國領先的全球企業之一。1996年達到頂峰的債務危機迫使這家家族企業集團進行了徹底的重組。之后不久,一場金融危機席卷了亞洲大部分地區。這一轉型努力啟動了一場激烈的變革,將斗山從一家消費品企業轉變為世界領先的工業和建筑設備制造商之一。 

2007年,斗山集團建筑設備業務部門斗山工程機械策劃了韓國企業實施的最大的海外收購。它以49億美元從英格索蘭公司收購了世界上最大的小型建筑設備制造商山貓集團,及其幾個較小的部門。這些全球化努力背后的推動者是斗山工程機械董事長Yongmaan Park,他為斗山帶來一些最積極的業務思路和開發領導力的方法。 

斗山最初由Park的祖父于1896年在首爾開的一家商店起家,很快轉向經營啤酒,稍后又經營飲料。至20世紀后期,它在多個飲料領域(從軟飲料到奶制品到威士忌)成為韓國領先企業,并活躍于包裝、瓶蓋和廣告等行業。亞洲金融危機(當地稱為IMF1危機)之后,包括Park在內的斗山最高管理層研究考察了業務格局,為其企業選擇了一條迥然不同的發展道路。 

Park在與麥肯錫的Dominic Barton和Clay Deutsch于首爾的斗山大廈舉行的一次專訪中,討論了該集團所經歷的動蕩和轉變,以及其成為基礎設施支持行業的一家重要的全球型企業的遠大抱負。 

《麥肯錫季刊》(以下簡稱《季刊》):早在上世紀九十年代后期金融危機襲擊亞洲之前,斗山已遭遇了自己的危機。當時是怎么回事? 

Yongmaan Park:至上世紀八十年代末,我們在所涉及的各個領域都占據主導地位。我們在啤酒占有70%的市場份額,在軟飲料市場占50%的份額,威士忌市場大約占70%的份額。但接著發生了幾件事情。韓國市場經歷了又一次繁榮。人們開始大把花錢,竭力享受生活。上世紀九十年代初,我們忙于增加產能,滿足這一需求,同時大量貸款以支持這種擴張。多數韓國企業也都這么做。就這樣,許多韓國企業負債權益比達到了300%甚至更高的水平。 

后來,競爭對手開始在我們所在的多個行業向我們發起進攻,而我們并無準備。我們的管理層把重點放在了增加產能上,而不是放在銷售和營銷上,或是集中精力,準備應對競爭。我們的競爭對手開始得手。突然間,我們的收入不足以支撐我們的利潤預期,不足以支付負債。到1996年,公司的年收入為3萬億韓元,但出現了9400億韓元2的負現金流。我們實質上已經破產,時值IMF危機爆發兩年之前。我們深深地陷入困境,而且知道情況還會更糟。 

《麥肯錫季刊》:那么,您對此如何回應? 

Yongmaan Park:我們決定剝離出售許多盈利的部門,包括我們的核心業務OB啤酒。在韓國這樣一個國家,我們對于感情價值的重視程度就像對做出理性的冷靜決策一樣,沒有人能理解我們所做的一切。我們需要注入大量現金,扭轉現金流狀況。因此,我們開始做出售企業的交易。這里的人們沒有經歷過企業為了重組而收縮的轉型,尤其是這么大的一個集團。他們說,“這些家伙肯定遇到大麻煩了,他們死定了。” 

但是,我們運氣不錯。我們在危機來臨之前就開始了重組。那時,還沒有人出售企業,許多人都有興趣收購。我們以不錯的價格售出許多資產,三年內扭轉了現金流狀況。1996年,我們的負現金流占收入的1/3;到1998年年末,我們實現了正現金流。 

《麥肯錫季刊》:這足以讓斗山安然渡過危機嗎? 

Yongmaan Park:我很高興,危機來臨時,自己并沒有站在地獄的門口。其他企業都下了地獄。但是,我們也認識到我們的運營不夠健康,不足以維持良好的財務狀況。盡管我們扭轉了現金流狀況,但是,如果我們不做出更多的努力,三、四年之內,又會陷入同樣的境地。至1998年,我們扭轉了資產負債表狀況;1999年,我們啟動了一項大規模的運營改善舉措,其中包括業績和流程創新計劃。一年之內,我們的EBIT3從4.5%上升到11.2%。 

《麥肯錫季刊》:有了這種進步,斗山為什么還將其核心業務由飲料轉向重型機械呢? 

Yongmaan Park:我們的資產負債和運營狀況的確都更好了,但是,我們的業務組合很差。我們出售了很多重要的核心業務,留下了一堆互不相關、面向國內市場且競爭力不強的業務部門。但是,我們卻懷有成為有競爭力的大型企業的遠大抱負。 

首先,我們認識到,我們并非消費品行業的“天然主人”。我們的歷史超過100年了,我們的企業文化從我們成為壟斷供應商之日起就沒有太大改變。我們并未做好應對不斷變化的市場需求的準備。因此,我們認真研究了工業產品,它需要更長期的戰略、更長期的努力和更長期的投資。我們感到,我們可以成為這種業務的天然主人。 

其次,我們決定,不能在我們的業務組合的基礎上實現有機增長。我們需要獲得一個增長平臺。正好,政府差不多那個時候需要將某些國有企業私有化。其中一家企業是電廠制造商韓國重工業及建筑公司。2001年,我們積極把握了這一機會,這一收購形成了后來的斗山重工(圖)。2005年,大宇重工和機械公司出售又出現了另一個機會。這一收購催生了斗山工程機械公司。這兩宗收購徹底改變了我們,圍繞著基礎設施支持業務,形成了我們業務組合的重點。 

《麥肯錫季刊》:你們如何從國內收購發展到全球收購? 

Yongmaan Park:我們成功地收購了韓國企業,并實現了良好的增長,但是,我們知道,我們不能靠有機方式實現全球化。我們需要收購一家國際企業,以蛙跳方式投身全球化運營。因此,幾年前,我們開始考察了好多家企業,其中包括山貓集團。當時,英格索蘭似乎沒有興趣出售這部分業務。于是,我們就等。我們的目的并不一定非收購山貓不可,而是要并購一家有一定規模并有著全球業務的企業,一家盈利而健康并且能夠對我們的業務組合構成良好補充的企業。 

2007年5月,有消息說英格索蘭要出售山貓,我們隨即拿出了準備已久的方案,著手相應的工作。我們迅速組建了一個團隊,提出了一個方案,并做好了交易的準備。我們此前已經進行了大量的盡職調查。我們惟一沒有把握的就是那些運營該公司的人才,因為,我們沒有跟他們打過交道。我多次往返紐約的原因也就在此。我需要和經理們接觸――與他們會面、談話并給他們信心。 

《麥肯錫季刊》:您的這些扭轉企業努力對您實施收購的方式是否有影響? 

Yongmaan Park:與上世紀九十年代中期相比,我們開始收購企業時,自己的企業本身已經發生了很大變化。我們的眼光有了變化。我們知道了如何管理資產負債表,我們也知道了運營的改進是一切之關鍵。我們通過危機所獲得的管理技能使我們有信心把我們從政府手中收購來的企業起死回生,也讓我們后來有信心成功地整合山貓。 

另外,我們的狀況好轉始于向全球企業出售自己的資產,由此,我們從收購方那里學到了通過收購創造價值的重要杠桿。我們花了大約三年時間與跨國公司打交道,與他們探討這些資產的適當價值。我們從中獲得巨大教益用這樣的方式去發現價值變成了我們的一種習慣。這一點特別重要,因為那些能從企業外部為我們帶來這些能力的人們當時并沒有興趣為我們工作。我們只是一家來自新興國家的普通企業。 

《麥肯錫季刊》:您是否還從別處尋求教益? 

Yongmaan Park:我們試圖學習日本企業走向海外的經驗教訓。他們有一套基于日本人獨有的價值觀的流程。當他們收購外國企業時,他們的價值觀并沒有傳給被收購的業務部門。他們會派日本人去擔任影子經理,這些經理會把同樣的價值觀帶入到被收購的企業中的每個職能部門。重要決策都是由影子經理做出的,而不是由被收購企業里實際從事運營業務的人來負責。這一做法剝奪了后者的責任。 

這明確告訴我們,在收購山貓時不能做什么。你必須通過流程而不是通過影子經理,建立起一套海內外運作所共享的管理理念和價值觀。如果你做到這一點,你就可以成功地將全球業務和總部業務整合起來。 

《麥肯錫季刊》:您在整合人才方面采用什么方法? 

Yongmaan Park:在我們收購了斗山重工和斗山工程機械后,我們努力想像其未來。當我們展望3-4年后的情形時,我們看到,這個組織中70%-80%的員工在我們斗山工作不足5年。我們該如何保持我們的競爭優勢?我們需要創建一個能將我們的理念和價值觀傳遞給這些新人的組織。我們怎么做呢? 

我們首先與那些有在斗山工作經驗的300多名員工面談,他們曾有過在先父手下工作的經歷。我們努力總結幫助我們渡過危機并支持我們走過上一個100年的管理理念。這些理念以誠信和inhwa為核心。inhwa可以譯為和諧關系或和諧團隊合作。在韓國職場中,inhwa通常表示同級或上下屬之間融洽的關系。在斗山,我們努力創建一個和諧的工作環境。我們承認差異、堅持公平的規則,并打造合作、協作、積極向上的工作場所。在這一努力過程中,我們還竭力探索何種理念可以幫助我們成為真正全球化的強大企業。 

最后,我們認定專注于3個領域可以把我們的理念和價值觀落實到我們的企業公民的日常生活中:人力資源,戰略規劃,以及評估及控制。其他亞洲企業都努力通過人將其價值觀注入到新收購的企業,我們則希望通過管理流程注入我們的價值觀。這是兩種截然不同的做事方式。 

《麥肯錫季刊》:推行這種做法有沒有碰到阻力? 

Yongmaan Park:例如,我開始改造人力資源系統時,我說,我們要成為一家全球性企業,人才將是核心要素。因此,我們將大力投入,以提高員工技能。我希望建立一個能夠支持像GE這種全球企業的系統。許多人告訴我,韓國的情況不同。他們說,我們的人員管理方式與我們的文化關系密切,我們需要與跨國公司不同的系統。我說,那是胡說。我們將許多資產出售給了國外企業,比如,出售給Interbrew4、可口可樂等。我們的前雇員現在就在不同的人力資源流程下工作。他們一夜之間就適應了新流程,表現非常出色。 

文化代表著國家、種族、語言、歷史,等等。但是,當你加上“企業”兩個字變為“企業文化”時,這種文化在全球多數企業集團中都幾乎是相同的。這些企業的關鍵流程――評估和控制、戰略規劃、人力資源――都是基于業績推動的文化、任人唯賢以及透明的原則。我們來自于不同的民族文化,但是,成功的企業都有著非常相似的企業文化,我們也需要建設同樣的企業文化。

 《麥肯錫季刊》:我們重點談談山貓的收購吧。您著手這一交易時的氛圍如何? 

Yongmaan Park:我們感覺頗為興奮,因為,我們一直主張我們需要全球化。我們了解其必要性。但是,對如何實施全球化,并沒有把握;我們的全球經驗僅限于出口方面。與此同時,我們還有不少恐懼,我們之前從未管理過全球企業。我們能行嗎? 

對于山貓的員工,我們有一個很大的疑問:這些家伙究竟是些什么人?所有其他角逐者都是建筑行業的著名企業。山貓的多數經理從來沒有機會來過韓國,從無機會跟韓國人接觸,自然也沒聽說過一家叫做“斗山”的企業。他們問我的第一個問題是,我們對山貓品牌打算怎么處理?我告訴他們,我們要花很大一筆錢收購這家公司。其價值來源于許多因素,而品牌顯然是一個重要因素。我最初的反應是,我為什么要放棄這個品牌呢?然后,我又補充道,關于品牌的決定并不取決于我;這一決定必須由客戶做出。 

《麥肯錫季刊》:您整合山貓的方式會與你整合國內收購的方式不同嗎? 

Yongmaan Park:我們在收購斗山重工時,員工總數為7,000名。我派了十幾名員工參與其運營,包括職位非常低的員工。我們收購斗山工程機械時,我們采用了同樣的做法。對于山貓,還是一樣,如法炮制。我無需派駐很多人員,更不需要創建一個影子管理層。那樣做只表明你對本土員工沒有信心,或者你害怕你與他們沒有共同價值觀。正如我說過的,我們通過流程灌輸這些價值觀。 

我們收購山貓時,我們制作了一份介紹材料,其中包含我們的信條、我們的宣傳冊以及我們的公司徽章,我們向每位員工分發了一份。我的一位同事還建議我們再加一本介紹韓國的精美的英文小冊子。他說,我們需要向他們展示韓國的情況,從而讓他們明白我們是什么人。我問這樣做目的何在。山貓的這些同事不必通過我們了解韓國,他們需要了解我們如何管理該公司,以及我們的競爭優勢何在。他們需要通過我們了解的是這些事情,而不是韓國的情況。 

我希望成為一家碰巧是來自韓國的全球企業。雀巢就是個很好的例子。多數人,甚至包括商界人士,都不會從雀巢中看到瑞士的色彩和味道。它不過是一家碰巧源自瑞士的跨國企業。我希望把斗山建設成一家這樣的全球企業。這是我們的遠大抱負,它告訴我們,不要過分推銷韓國。 

《麥肯錫季刊》:對于山貓這一收購,正面和負面的意外都有哪些? 

Yongmaan Park:令人愉快的意外是業務運營相當健康;公司有著很好的盈利,員工對工作很投入。組織中沒有太多的繁文縟節和政治手腕。另外,山貓品牌非常強大,他們的一些技術非常出色。這些都比我預期的更讓人愉快。 

負面的意外是,他們的一些流程不如我們的好,尤其是在戰略規劃方面。這一交易也比我預料的要復雜。山貓是一個獨立的業務部門。但是,另外兩塊業務――公用事業設備和附件――是英格索蘭附屬的業務。我們不得不把它們分離出來,使之成為獨立的業務部門。沒有后臺支持職能。

 不過,我們還算幸運,我們無需經歷處理冗余機構并重組業務的痛苦過程。這兩項業務可以完美地相互補充。他們在北美非常強,而我們在中國非常強。他們在小型設備方面很有實力,我們則在重型設備方面很強大。我們有著很好的制造技術,他們有著很好的產品開發技術。我們公司內沒有出色的液壓核心部件方面的技術,而他們卻有。 

《麥肯錫季刊》:您將如何衡量山貓的收購是否成功? 

Yongmaan Park:我們當然有自己所憧憬的定量目標。我們希望,到2012年,山貓成為世界建筑制造業前三強,營業額達到120億美元,EBIT比率達到兩位數。這些是定量目標。從組織的角度看,我認為,我們不應把目光過分集中于山貓,應該愿意在北美以外去尋找產品開發、運營以及銷售的機會。這一點類似于我淡化我們作為一家韓國企業身份的這種努力。山貓品牌是很強大,尤其在北美,但是,它并沒有利用世界其他地區等待我們去開發的機會。把握這種機會是邁向更加全球化的運營的一步。然后,我們可以嘗試在全球范圍內建立建筑設備的完美業務組合,對我們的產品線進行正確分類,并在全世界分享相同的流程和相同的效率。毫無疑問,這是我們必須實現的目標。 

在未來的5~10年中,我希望看到集團在基礎設施支持行業里占據更大的份額,該行業的全球市場為每年8.7萬億美元。這一市場非常巨大,我們有著很大的潛力可以開發這一市場。到2015年,我們將成為一家1,000億美元的企業,我們90%的收入以及90%的業務,都必須來自韓國之外。 

4年前,當我們設定1,000億美元這一目標時,我50歲。我們當時在樓下的酒館喝啤酒,我問道:10年之內,我們要達到什么目標?1,000億美元怎么樣?桌上所有人都笑。但是,隨著時間的推移,這個目標正在變成現實。有了山貓和另外兩個業務部門,我們預計,今年可達到大約220億美元。如果有機增長率為11-12%(遠低于我們目前的水平),我們到2015年將達到650億美元。無機增長是否可以帶來另外的350億美元呢?實現這一目標在很大程度上取決于我和我的最高層團隊。我堅信,我們能夠實現這個目標。 


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